Résultats et 2010
Q. Aujourd'hui, vous avez annoncé vos résultats pour 2009. Pourriez-vous en résumer les points clés ?
A. Je dirais que 2009 a été une année riche en résultats. Le plus important a peut-être été le rassemblement des équipes derrière une stratégie claire et précise. Après cela, nous avons élaboré un plan de transformation qui a été lancé. En fait, ce que nous observons en 2009, ce sont les premiers résultats de ce plan de transformation. Je suis très heureux de dire que les objectifs fixés ainsi que ceux concernant le marché ont été atteints. Par exemple, le résultat net avant éléments non courants a atteint le haut des prévisions faites en milieu d'année.
Q. Quels ont été les éléments clés de ce résultat ?
A. Je dirais qu'il y a trois facteurs. Tout d'abord, nous avons été de toute évidence assez prudents à cause des incertitudes du marché. Mais le plus important, c'est que les ventes ont légèrement dépassé nos prévisions et les économies de coûts ont été plus importantes que prévu lors du second semestre.
Q. Vous avez aussi eu plus d'un milliard d'euros de charges non-récurrentes. Comment l'expliquez-vous ?
A. La plus grande partie de cette somme est liée à notre marché italien. Il s'agit soit d'une dépréciation de nos actifs, soit du ‘goodwill’. Vous vous en souvenez peut-être, nous avons décidé de recentrer notre activité dans le nord de l'Italie et c'est ce qui s'est passé. Donc, la plus grande partie vient du marché italien.
Q. Concernant 2010, quelles sont vos principales priorités stratégiques et opérationnelles ?
A. Nous avons deux priorités stratégiques. Tout d'abord, nous souhaitons renforcer notre dynamique commerciale sur nos principaux marchés clés. Deuxièmement, nous voulons exécuter sans faille, notre plan de transformation. Nos priorités géographiques restent les mêmes que celles annoncées l'an dernier, c'est-à-dire la France, le G4 et les principaux marchés de croissance, la Chine et le Brésil.
Plan de transformation
Q. Vos économies de coûts ont été plus importantes que prévu en 2009. Comment avez-vous fait ?
A. C'est vrai que ces économies, d'un montant de 590 millions en 2009, sont sans précédent dans l'histoire de Carrefour. Si cela a été possible, c'est parce que nous sommes passés de ce que Carrefour appelait avant "cost-killing" au plan de transformation. Je ne peux que féliciter toutes les équipes qui ont eu l'énergie et la volonté de mettre en place ce plan.
Q. Pensez-vous que vous pourrez faire de même en 2010 ? Sur quoi vous concentrerez-vous cette année ?
A. Au vu de ce que nous avons accompli en 2009, je dirais que cela m'a encouragé à poursuivre ce que j'appelle l'exécution sans faille de notre plan de transformation. Si nous avons pu gagner 590 millions l'année dernière, je suis confiant dans la réalisation de notre objectif de 500 millions fixé pour 2010 auquel s’ajoutera les gains liés à l’amélioration des achats.
Q. Cela étant, allez-vous revoir à la hausse vos objectifs pour 2012 ?
A. Notre plan s'étend sur plus de trois ans et demi. Le premier semestre, le dernier de 2009, vient de s'achever et le plan a commencé à faire ses preuves. Je ne vais pas changer mes objectifs au bout de seulement six mois. Mais je pense sincèrement que nous atteindrons les objectifs initialement fixés du plan.
Q. Vous avez aussi réorganisé la structure et l'équipe de management. Dans quel but ?
A. Cela fait, en fait, partie du plan de transformation. Je veux faire évoluer la culture de Carrefour. Elle est basée sur un esprit d'entrepreneur et de conquête. Je voudrais y ajouter la culture de la performance. Je ne fais qu'apporter de nouveaux talents à la gestion solide de Carrefour. Vous voyez ici la Direction Exécutive, qui se concentre sur la rapidité et la prise de décision. Puis, il y a un deuxième cercle, le Comité Exécutif, qui s'assure de l'alignement et de l'exécution. Votre décision la plus courageuse a été de nommer James McCann aux commandes de la branche française.
Q. Qu'est-ce qui a guidé cette démarche ?
A. C'est peut-être considéré comme l'aspect le plus courageux mais le plus courageux, je le répète, c'est de faire évoluer la culture de Carrefour. Quant à James, c'est un leader reconnu, quelqu'un de très solide. Il vient d'une entreprise ayant une excellente réputation et je dirais qui a une grande connaissance du client. Je veux évidemment apporter cette connaissance à l'entreprise et aussi mettre à profit les talents de leader de James. Je sais aussi que James peut compter sur l'équipe de management de Carrefour France qui vient d'être renouvelée.
France
Q. La France est votre priorité No 1. Qu'allez-vous faire en 2010 pour atteindre votre objectif d'une hausse de votre part de marché ?
A. Tout d'abord, nous devons poursuivre la stratégie que nous avons définie incluant spécifiquement une politique de prix stable. Deuxièmement, nous devrions faire moins de promotions, mais en les rendant plus puissantes. Moins de promotions, mais de meilleures promotions : cela est illustré par ce que nous venons de lancer aujourd'hui, les promotions libres. Il s'agit d'un nouveau type de promotions nous permettant d'être plus proches des clients et leur donnant la possibilité de choisir les produits sur lesquels ils veulent bénéficier de promotions. Troisièmement, nous allons continuer à déployer les nouveaux concepts que nous avons testés avec succès en 2009. Je parle de Carrefour City, de Carrefour Contact qui a enregistré une hausse des ventes de 30 % par rapport au format précédent. Sans oublier Dia, que nous déployons aussi actuellement. Il s'agissait avant de Ed, que nous avons transformé en Dia. Là aussi, nous avons atteint une croissance des ventes de 30 % pour ces nouveaux concepts. La convergence d’enseignes est donc un succès.
Q. Que comptez-vous faire cette année ?
A. C'est une grande réussite. Tout d'abord, en ce qui concerne Carrefour Market. Nous avons maintenant presque terminé le processus de conversion. De plus, les tests que nous avons conduits sur City, Contact, et Dia, entre autres, sont très encourageants. Si nous nous penchons sur 2010, la question cruciale, c'est : comment accélérer la transformation de ces nouveaux concepts en 2010 ?
Q. Vous avez beaucoup travaillé sur l'image prix de Carrefour en France. Quels résultats avez-vous obtenus ?
A. Des résultats très encourageants. L’amélioration de l'image prix est un processus de longue haleine. Je crois que j'ai dit, l'an dernier, qu'il nous faudrait entre 18 et 24 mois pour nous assurer que notre image prix a réellement changé. Je constate que ce changement a été plus rapide que prévu en France, surtout grâce au lancement de Carrefour Discount. Nous avons lancé cette gamme qui compte maintenant 430 produits. Nous en avons fait la promotion et je constate qu'il y a eu un changement très significatif de notre image prix actuelle en France.
Q. Combien allez-vous investir dans les prix en 2010 ?
A. Si vous comparez à 2009, où on a dû partir de zéro, en investissant, au niveau mondial, plus de 600 millions d'euros afin d'avoir une base suffisante, nous allons désormais pouvoir perfectionner cela à l'avenir. En France et en Espagne, nous avons mis en place le Carrefour Competitive Pricing. Il s'agit d'un outil nous permettant d'ajuster nos prix de manière bien plus précise et efficace que jusqu'à maintenant. En termes monétaires, il y aura moins d'investissements, mais en termes d'actions sur notre image, je pense que notre impact sera encore plus fort cette année.
Autres marchés
Q. Parlons des autres marchés. Le pire est-il passé en Espagne ?
A. Carrefour Espagne se porte bien. On ne peut pas en dire autant de l'Espagne. Je suis très heureux de pouvoir vous dire que, grâce à notre position de leader et à notre équipe de management en Espagne, nous avons presque réussi à maintenir notre rentabilité dans ce pays. Ceci est dû au fait que nous avons agi rapidement afin de réduire nos coûts. Nous serons donc dans une position favorable lorsque l'environnement espagnol s'améliorera. Cela prendra du temps, bien sûr, mais nous serons bien placés lorsque l'économie redémarrera.
Q. Qu'en est-il de la Belgique et de l'Italie ?
A. Vous cherchiez une solution il y a un an. J'ai même dit que le statu quo était inacceptable. Pour ce qui est de l'Italie, je dirais que le changement est déjà plus qu'à moitié accompli car nous avons décidé de concentrer nos activités dans le nord du pays. Nous avons fermé ou vendu certains de nos hypermarchés du sud de l'Italie. Nous allons finaliser cette transition au cours de l'année. Nous pouvons donc dire qu'en Italie, nous allons bientôt pouvoir concentrer tous nos efforts sur cette nouvelle base. Nous avons baissé les frais de siège, nous avons vendu certains hypers et nous avons de nouveaux projets pour les autres. Pour moi, l'Italie est entrée dans la deuxième phase, la reconstruction. Pour en revenir à la Belgique, il s'agit d'un pays où Carrefour est dans une situation difficile depuis 10 ans. J'ai pris le temps de mettre en place une nouvelle équipe de management. Nous avons étudié les différentes alternatives possibles en Belgique. Il nous faut maintenant prendre une décision et agir. Notre but, c'est de rester en Belgique, mais sur des bases plus saines.
Q. Votre position sur certains marchés suscite des questions, surtout au Brésil et en Chine. Pouvez-vous clarifier votre stratégie ?
A. Les discussions sont plutôt en dehors de l’entreprise, car au sein du groupe, tout est très clair. Comme je l'ai dit plus tôt, notre stratégie géographique est la suivante : d'abord, priorité à la France et au G4, car c'est là que nous avons l'occasion immédiate d'améliorer notre performance. Cependant, sur le moyen-long terme, ce seront les marchés de croissance qui seront notre locomotive. Parmi les marchés de croissance, ce sont nos plus grands marchés, la Chine et le Brésil, qui, bien sûr, contribueront à notre croissance future. Il est donc très clair que nous devons poursuivre notre expansion au Brésil comme en Chine.
Q. Le Brésil et la Chine vont-ils encore tirer la croissance en 2010 ?
A. Je pense que les niveaux de croissance de 2009 seront à nouveaux observés en 2010. La croissance sera peut-être même un peu plus forte en Asie. Car même si l'Amérique latine enregistre une croissance solide, la Chine a connu la déflation en 2009. J'aperçois des tendances indiquant une amélioration en 2010. Donc, la Chine et le Brésil resteront en effet des leviers importants de notre croissance en 2010.
Perspectives 2010
Q. A plus grande échelle, comment envisagez-vous l'état de l'économie et la confiance des consommateurs en 2010 ?
A. C'est la question piège concernant ce qui nous attend. Pour être franc, je ne vois pas quels changements majeurs, à l'échelle internationale, vont modifier le comportement des clients ou des consommateurs dans les six prochains mois, disons. Maintenant, il ne faut pas généraliser car nous sommes présents dans trois régions. Si je regarde l'Amérique latine, les marchés grandissent vite. Comme je l'ai dit, en Asie, nous remarquons les premiers signes de la reprise de la croissance. Cependant, dans le cas de l'Europe, nous sommes présents sur quatre marchés importants et je ne vois aucun réel changement qui va influencer le comportement de nos clients.
Q. Quelles priorités donneriez-vous à Carrefour dans ce climat ?
A. Dans cet environnement, il faut viser l'exécution sans faille de notre plan de transformation. Tout d'abord, il s'agit de renforcer notre dynamique commerciale. Pour cela, nous allons examiner nos gains de parts de marché, à périmètre constant, car c'est la vraie façon de mesurer l’efficacité de nos magasins. Puis il faut respecter nos objectifs en termes d'économie de coût : que ce soit les 500 millions d'euros d’économies de coûts réels, que l’amélioration de nos gains sur achat de 230 millions. Réduire nos stocks d'au moins deux jours. Continuer à sélectionner avec grand soin nos investissements. Cela signifie que nous investirons pour mettre en place notre plan de transformation dans le G4 tout en poursuivant fermement notre expansion sur nos principaux marchés, le Brésil et la Chine.
Q. Pensez-vous être sur la bonne voie pour atteindre ces objectifs ?
A. J'en suis tout à fait convaincu. Pour vous donner une image, je vous dirais que ces deux dernières années, Carrefour était en perte de vitesse. Je dirais que l'entreprise avait aussi perdu la foi en la direction qu'elle prenait. Aujourd'hui, cette direction est très claire. Nous avons redémarré le moteur en 2009. Donc, l'image que je donnerais pour 2010, ce serait de foncer à tombeau ouvert ou, comme on dit en France, "En avant toute".