Carrefour analyst event 2010

Lars Olofsson: Je pense que nos résultats, jusqu'ici, sont très satisfaisants. Souvenez-vous, nous avons lancé le Plan de Transformation en juin, juillet, l'an dernier. L'an passé, nous avons réduit nos coûts de 590 millions d'€. Cette année, nous allons encore économiser 500 millions. Concernant les gains sur les achats, les objectifs ont aussi été atteints et le seront à nouveau cette année. En terme de réduction des stocks, nous les avons réduits de plus de deux jours l'an dernier. Donc nous avons tenu nos promesses l'an dernier, et il en sera de même avec les objectifs de cette année. Je trouve que cela est très encourageant en terme d'amélioration des coûts. J'ai aussi dit qu'il fallait enrichir et renouveler l'équipe de direction, et je suis heureux d'annoncer que notre direction exécutive est maintenant complète. EIle comprend des personnes du monde entier, exceptionnelles et très talentueuses. Notre équipe est désormais complète. Je dois dire que c'est, de mon point de vue, la meilleure équipe qui a pu être créée parmi celles de tous les distributeurs et c'est avec cette équipe que nous amènerons Carrefour au niveau voulu. J'en suis donc très satisfait. Il y a une initiative parmi les 7 du plan que nous n'avions pas encore présentée : c'est ce que nous faisons aujourd'hui dans ces Présentations Analystes où nous parlons de la réinvention de l'hypermarché. Quand nous avions évoqué cela il y a un an, vous m'aviez demandé : "Sera-ce vraiment une réinvention ?" Et il est vrai que cela n'a pas été facile. Mais j'espère que tout le monde voit qu'il s'agit bien de réinvention de l'hypermarché, ou plutôt, de l'invention de Carrefour Planet.

Lars Olofsson: Il est vrai qu'en Europe, en général, les hypermarchés ont perdu du terrain, avec une baisse de fréquentation de 1 à 1,5 % au cours des 5 à 6 dernières années. Je dirais que ces choses-là peuvent arriver dans n'importe quel secteur, en l'occurrence, dans le nôtre, quand on ne se montre pas inventif. Le défi auquel nous faisons face, c'est que notre environnement a évolué alors que les hypermarchés ont fait du sur-place. Le problème, c'est le manque d'innovation dans ce format. C'est justement à cela que répond Carrefour Planet. C'est une réinvention de l'hypermarché avec laquelle nous proposons une nouvelle expérience d'achat. Si vous regardez ce qu'est, ou ce qu'était un hypermarché Carrefour, c'était, comme on disait, tout sous le même toit. Pour moi, cela appartient au passé. Carrefour Planet repose en fait sur trois piliers. Enchanter le client, en optimisant l'expérience d'achat ; améliorer l'efficacité dans la façon dont nous gérons les hypermarchés ; et enfin, mettre en valeur notre culture et faire progresser nos collaborateurs. Enchanter le client, cela signifie devenir le commerçant préféré ; améliorer l'efficacité, c'est réduire les coûts afin d'augmenter notre rentabilité et de devenir ainsi le commerçant préféré aussi des actionnaires. Ce que nous faisons pour inciter nos collaborateurs à se consacrer à cette réinvention s'articule autour de l'évolution de notre culture, afin qu'elle participe au progrès durable de nos activités avec Carrefour Planet. Et nous deviendrons alors aussi l'employeur préféré.

Lars Olofsson: On peut dire que Carrefour Planet propose trois offres distinctes sous un même toit : l'offre multi-spécialiste, qui se compose de 9 catégories dont nous serons les experts et ferons toute la différence... Nous avons sélectionné des catégories où nous pouvons vraiment faire la différence. Cela signifie que d'autres catégories ont dû être réduites, ou même écartées des magasins. C'est là que nous allons véritablement relever le défi de l'évolution de notre environnement. Par ailleurs, il y a aussi les produits frais. Là, nous aurons la meilleure qualité et les produits les plus frais, quel que soit le concurrent avec lequel on nous compare. Nous serons le numéro un de la qualité et de la fraîcheur. La 3e offre correspond aux produits de grande consommation où nos prix seront compétitifs. Il s'agit souvent des marques nationales, et là, il faut être compétitif. Il y a aussi la marque Carrefour, qui se développera dans ces trois offres. A présent, cette marque est réputée pour sa qualité et nous parvenons à la vendre à un niveau de prix de 15 à 20 % inférieur à celui des marques nationales. Ceci améliore donc également notre compétitivité. De plus, nous renforçons actuellement nos équipes afin d'être beaucoup plus innovants. Nous allons ainsi pouvoir proposer de nouveaux produits. La marque Carrefour se situe donc au cœur de Carrefour Planet. En se penchant de plus près sur le concept, on voit que nous avons ajouté de nombreux autres services. Par exemple, nous gardons les enfants des clients pendant qu'ils font leurs courses. Les magasins sont bien plus conviviaux : les allées sont beaucoup plus larges, pour une circulation plus facile. Nous avons réduit la hauteur des rayons pour qu'il soit plus aisé de trouver les produits. Il y a une nouvelle signalétique permettant de mieux se repérer. L'étiquetage prix a changé et les prix sont donc plus clairement affichés... Nous allons aussi changer l'équation économique, avec des promotions moins nombreuses, mais bien plus intéressantes, ce qui améliorera la compétitivité. Je suis convaincu que nous allons faire de Carrefour Planet un magasin à nouveau attrayant, comme il l'était il y a des années. C'est une nouvelle ère qui s'ouvre, où Carrefour sera une destination de choix.

Lars Olofsson: Elles sont très positives. Comme vous le savez, nous avons 5 magasins pilotes, en Belgique, en Espagne et en France. Il y a différents types de résultats: d'abord, le qualitatif, lorsque nous demandons aux clients leur opinion. Je dois dire que, sur une échelle de 1 à 10, nous nous situons à 9,5 sur 10. En terme de confort, de convivialité, de service, d'installations, etc., c'est très encourageant. Vous allez me demander quels sont les chiffres des ventes, car la preuve est dans les résultats, n'est-ce pas ? Et là, nous pouvons dire... Si vous prenez les produits frais, pour lesquels nous avons des résultats en Espagne et en France, les ventes sont en hausse d'environ 25 %. Pour ce qui est de l'habillement, la progression est de 20 à 30 %. Si vous observez l'ensemble des pilotes et des catégories, les résultats sont très encourageants. Prenons l'exemple d'un magasin qui n'a pas été totalement remodelé, comme à Mont-Saint-Jean, en Belgique : nous y avons installé deux ou trois pôles différents, amélioré un peu les produits frais, mais cela reste très loin de Carrefour Planet. Les ventes de ce magasin en Belgique affichent une hausse de 8 à 9 %, alors que le reste des magasins demeure hélas dans le rouge. La différence est donc de 10 % pour ce magasin. Cela prouve donc que certains de ces pôles peuvent déjà améliorer la performance des hypermarchés existants. Pour conclure, je dirais que c'est très encourageant non seulement à court terme mais aussi dans l'optique du déploiement.

Lars Olofsson: Il est vrai que le réseau est diversifié. Nous avons aujourd'hui deux grandes catégories: ceux qui seront sous l'enseigne Carrefour Planet et ceux qui garderont l'enseigne Carrefour. Ils seront cependant tous modifiés. Si l'on prend l'ensemble de nos 500 magasins, près de la moitié aura l'enseigne Carrefour Planet, alors que l'autre moitié sera remodelée, en s'inspirant de toutes les meilleures pratiques. Mais on ne pourra pas proposer tous les services, si, par exemple, l'hypermarché n'est pas assez grand pour contenir les 9 pôles que nous installons en France. Tous les magasins seront transformés en profondeur et la moitié d'entre eux deviendra Carrefour Planet. Quand je dis la moitié, n'oublions pas que ces 250 magasins qui auront l'enseigne Carrefour Planet représentent à peu près 70 % des ventes. La partie la plus importante sera donc sous l'enseigne Carrefour Planet. Et le déploiement commencera sans doute au 2e trimestre de l'an prochain. Et nous aurons accompli l'essentiel du travail à la fin de 2012. Certains magasins seront encore en cours de transformation début 2013, mais je dirais que l'essentiel sera terminé à la fin de 2012.

Lars Olofsson: Les nouveaux services seront une source d'enchantement supplémentaire. Ils vont ravir le client. C'est cela qui nous a motivés. La question a toujours été : "Comment faire pour satisfaire et faire plus que satisfaire ?" C'est pour cela qu'on parle d'enchantement. Il faut que le client dise : "Whaou, ça, c'est vraiment bien." Il est vrai que nous avons ajouté des services et du personnel dans les magasins pour davantage d'assistance. Prenons le secteur de la beauté : nous allons disposer des meilleurs espaces beauté dans chaque ville où nous sommes présents grâce à notre surface, à nos produits et à nos services. J'admets que cela engendre de nouveaux coûts. Mais il faut prendre du recul. Oui, cela implique des coûts supplémentaires mais il y aura aussi un meilleur mix de marge car nous vendrons à partir de pôles spécialisés. Notre mix de marge va donc s'améliorer dans les magasins, ce qui compensera les coûts supplémentaires. Nos marges ne seront donc pas modifiées. Mais en plus de cela, notre efficacité sera accrue. Vous vous souvenez, j'ai dit que nous enchanterions, que nous améliorerons l'efficacité et mettrons en valeur notre culture. En terme d'efficacité, nous allons réduire nos coûts d'exploitation, en particulier ceux du back-office. Si la marge reste plus ou moins stable ou même augmente grâce au mix de produits et qu'on enlève les coûts d'exploitation, globalement, les magasins seront plus rentables à l'avenir.

Lars Olofsson: Nous investirons environ 1,5 milliard sur les 3 années à venir. Ce sera surtout sur 2 ans. Disons entre 2,5 et 3 ans. C'est un investissement lourd. Comme je l'ai dit, c'est une grande somme pour notre grande surface. Mais c'est pour atteindre deux objectifs: devenir le commerçant préféré, notre ambition, et générer de la croissance du fait de cette préférence. Il faut tout prendre en compte : la croissance que nous engendrerons en terme de volume et la baisse des coûts d'exploitation qui s'ensuivra. Donc, globalement, ce sera un projet très, très rentable à la fois en terme de résultats mais aussi de retour sur capitaux investis dans ces magasins dans les 3 années à venir.

Lars Olofsson: Tout d'abord, considérons les ventes. Nous attendons une augmentation de 18 % sur les 3 ou 4 années à venir. C'est un grand changement. Je le répète, la performance des hypermarchés était en déclin. Nous avons des problèmes spécifiques à Carrefour. Donc enregistrer une hausse de 18 % dans les 3 ou 4 années à venir, c'est un changement remarquable de notre performance. C'est le premier aspect. Notre résultat opérationnel avant éléments non courants, amortissements et dépréciations générera 650 millions de plus. Nous aurons 650 millions de plus dans ces magasins remodelés. Ce sera uniquement possible grâce à la performance des hypermarchés réinventés. En plus de cela, nous optimiserons l'exploitation de nos magasins. C'est le Plan de Transformation que j'ai déjà présenté pour les frais de fonctionnement de 2,1 milliards. C'est pourquoi l'amélioration globale de notre compte de résultat est bien plus importante que cela.

Lars Olofsson: Tout d'abord, j'ai une nouvelle Direction Exécutive. J'ai choisi des personnes de talent ayant une grande expérience au niveau de la distribution mais aussi de l'opérationnel et du management. C'est le premier élément qui me conforte dans l'idée que nous avons la capacité de réussir. Ensuite, je regarde ce que nous avons fait avec Carrefour Market. C'est un déploiement qui s'est déroulé sur 15 mois. Champion s'est transformé en Carrefour Market dans ce délai. J'avoue que cela a été couronné de succès. Nous observons que la transformation a été terminée en 15 mois. Nous avons affiché une certaine croissance, à une échelle différente, vu que Carrefour Planet symbolise un changement radical. Il s'agit de mobiliser une équipe spécifique et d'effectuer un déploiement. Nous allons déployer Carrefour Planet dans 5 pays: la Grèce, l'Italie, l'Espagne, la France et la Belgique. James McCann et Vicente Trius seront responsables de ce déploiement. Nous avons l'expérience nécessaire et nous avons mis en place des équipes spécifiques afin d'en assurer l'exécution de la meilleure façon possible.

Lars Olofsson: Le projet de Carrefour Planet s'est construit à partir d'entretiens et d'enquêtes menées auprès de 50 000 clients. 150 personnes travaillent sur ce projet depuis une année. Leurs efforts sont illustrés par les deux pilotes et les trois autres magasins ouverts ces 2 derniers mois. C'est un bouleversement. Le feedback des consommateurs est extrêmement encourageant. Les ventes le sont aussi dans les différents pôles. Nous identifions en ce moment les pôles que nous assemblerons afin, qu'au moment du déploiement, nous obtenions le Carrefour Planet. Prenons El Pinar. Ce n'est pas un Carrefour Planet à part entière. Mais il est ouvert maintenant, à Madrid, depuis environ 3 mois. Il enregistre une croissance à deux chiffres. Ce résultat solide nous indique que nous sommes sur la bonne voie. Nous avons l'équipe idéale pour tout mettre en place et la solution adéquate pour les clients. J'ai donc tout à fait confiance en la réussite de ce projet. Pas seulement pour le consommateur et le client mais aussi pour nos actionnaires tout comme nos collaborateurs.

Lars Olofsson: Je remarque que la réinvention a déjà commencé. Nous sommes clairement en phase de transformation. Nous avons réussi l'an dernier, nous continuerons cette année. Nous mettons à présent Carrefour Planet en orbite. Il symbolise à lui seul l'ensemble des changements et des initiatives. Car les sept initiatives que nous avons créées sont symbolisées par Carrefour Planet. Nous avons donc à présent des formats remodelés, que ce soit en France avec Carrefour Market, Carrefour City et maintenant, Carrefour Planet. Notre position est très forte sur les marchés émergents, que ce soit en Chine, en Amérique latine, en Indonésie, etc. Je pense que nous avons maintenant tout bien en place. C'est pour cela que, pour la première fois dans l'histoire de Carrefour, nous annonçons haut et fort notre vision et pas seulement cela... Egalement nos objectifs pour les années à venir, 2013 et 2015... Observons ceux que nous avons communiqués: une croissance organique de 6 à 8 % qui représente une forte croissance dans les années à venir. Notre objectif pour la marge de résultat opérationnel avant éléments non-courants qui était de 3,5 en 2009, est attendu à 5,3 en 2015. C'est un bond remarquable. Mais nous sommes tout à fait certains que non seulement cela est possible mais c'est aussi faisable. Prenons l'exemple suivant. Nous ne sommes pas les premiers au monde mais notre position en France est très avantageuse. Pour cette raison, une fois les 5,3 ou 5,5 atteints, je préfère réinvestir afin de générer davantage de croissance. Nous avons donc plafonné la marge de résultat opérationnel avant éléments non-courants à 5,3 plutôt que de cibler un objectif plus haut. Lorsque nous atteindrons 5,3, nous serons les meilleurs de l'industrie. J'ai la chance de me concentrer sur notre croissance plutôt que notre marge. Observons à présent le retour sur capitaux employés, où Carrefour n'a pas affiché de bons résultats ces 10 dernières années. Notre ROCE était d'environ 10 % en 2009. En 2015, nous devrions pouvoir obtenir un ROCE d'au moins 20 %. Donc ces chiffres sont excitants. J'annonce aujourd'hui que ce sont nos objectifs, parce que je suis convaincu que nous pourrons les atteindre. Nous avons l'équipe, les compétences et les solutions nécessaires, ainsi que les mesures en place qui seront garantes de bons résultats aujourd'hui et demain.